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汪华:互联网/移动互联网小团队创业 第二集

所属栏目:移动互联网 时间:2013-12-26 来源: 作者:不详 点击:

上一集收到了非常多的好评和和很好的反馈,谢谢。先说一下,这个系列是针对xiao(小)团队白手起家创业,并不yi(一)定适合大团队和很多其他情况。还有人说投资人在早期mei(没)有yong(用)户时候不会有投资,这个不能一概而论,VC一般不会,dan(但)也有专注早期投资的,比如创新工厂,我们的助跑计划就是专门针对小团队早期创业的,只要团队好,多早都没关系。
经过第一集里讲述的创业起步过程,几个月之后不少团队能找到一个不错De(的)切入点,有着不错的增长。但很多团队往往就卡在发展期这里,而你的产品一旦验证效果比较好,竞争对手往往也会风起云涌。下一步gai(该)怎么办?这个比较难一概而论,我分几个方面讲一讲。
团队
很多早期团队,往往过于注重做shi(事)和产品,忘了发展团队,尤qi(其)是和创始人能力互补的核心人员。我们最近收到的助跑计划申请里,很多草根团队,产品做得很大了,还是那几杆枪,尤其核心成员就创始人那一两个,和其他的人能力差距非常大,这样的团队会很快被赶超。要知道发展期的比拼就是团队,说nan(难)听点,项目没了,团队在,并且强,就还有机会,项目在,团队没了,ye(也)完了。所以创始人yao(要)有胸怀。在发展期要把一半以上的时间要花在核心人员招募和团队能力发展上,这是第一优xian(先)级,不要一发生什么状况,就把这个排Dao(到)后面Qu(去)了。这个阶段,就要开始学习找到合适的人放到合适的事上,而不是自己都扑上去。
在早期十个人以下时,人贵精不贵多,雇人反而要挑剔,宁可2个人干3个人的活,不要3个人干三个人的活。这不是为le(了)省钱
早期开发,做一个东xi(西)的人越少,效率越高,沟通成本低,更容易统一思想
早期的每个人员,每一个都是希望以后能成长为团队领导骨干的人员,雇两个人比雇三ge(个)人,你可以给更高的工资股份 雇更好的人
做更duo(多)的工作,可以让每个人成长的更快,人员geng(更)精简,创始人可以对mei(每)个人有更duo(多)培养
创业公司都要有一股气,朝九晚五,往往会不利于公司精神文化形成,那种激情气势
产品开发的递次扩张
产品新特性的开发演进要遵循递次演进的原则,新开发可以是同一功能或产品扩展/移植到更多用户群/平台,或者向现有用户群挖掘拓展新的需qiu(求)或功能。不要一次性的开发全新的功能去面向全新的用户群,这样一次跨越太大,失败率非常高,消耗时间/资源也很大。
总体上演进要以核心功能或核心用户为基础,向外围用户和外围功能有节奏的递次扩张,比如按着用户/平台扩展->功能拓展->yong(用)户/平台扩展->功能拓展-> 这样的步骤逐步演进。
在开发新特性的时候,要有60%以上的资源还是集中于原有核心需求和用户群的继续开发以巩固优势。新特性开发也要按我第一集里的原则,同时只做1,2个,敏捷开发验证,1-2周验证一个新功能,快速决定放弃/增加资源,而不要花5、6个月同时开发10个功能。最近收到的助跑计划项目里动辄就有要做平台的,往往计划把盘子铺得很大,这样的项目我们都建议能找到好的切入点,扎实的开始。我们之所以设定移动互联网和社交网络的应用为此次助跑的主题,除了考虑到行业的发展势头、项目在三个月内产品原型的可完成性、资源的综合利用等因素之外,也是有这方面原因的考虑。
推广
渠道、媒体、shi(市)场、商务合作、口碑设计、产品机制设计都是广义推广的一部分。下面是推广的基本原则,但往往会被忽略:
1 明确推广的真正的目的。这点经常会搞错,比如明明是想要活跃注册用户的,结果搞了一大堆PV。所以明确目的是第一重要的。你想要的是用户,还是流量,还是数据?是验证产品使用规模,分析目标人群,还是其他有xiao(效)度?
2. 推广前建立符合你的目的跟踪系统、antispam和效果衡量指标。
3 选择渠道时不是看渠道总流量有多大,而是看这个渠道有效用户有多少,和你的目标用户群的重合度。追求总量忽视有效是早期公司常犯的错误。
4 反过来说,如过要找到真正有效便宜的渠道,就要深入yan(研)究你的目标用户的习惯,比如他们是谁,在哪里上网,用什么软件,去什么网站,生活习惯是什么等等;
5 任何推广,哪怕是“免费”的推广,类似SEO、媒体、交换、独占合作,都是有成本的。最少也要消耗团队尤其是创始人的时间和人脉,甚至产品体验,合作限制等等。有时候免费的反而是最贵的。选择的时候要把所有的方式放在一起比较衡量。

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